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Akira Koudate: la Persona: risorsa o capitale umano?

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La differenza nella lingua e nella cultura manageriale del Giappone

Akira Koudate (6 ottobre 1925 – 15 dicembre 2018) nasce a Kanagawa, in Giappone, e si laurea in Ingegneria presso la facoltà di Meccanica dell’Università di Ibaragi. Nel 1953, all’età di 28 anni, entra nella Japan Management Association (JMA) con l’incarico di Management Consultant. Inizia la sua opera come consulente presso alcune tra le più importanti aziende giapponesi, principalmente manifatturiere, quali: Toyota, Sony, Matsushita, Asahi Chemical, Minolta, Daikin. Nel 1988 promuove la fondazione della JMAC Europe Milano, prima joint-venture italo-giapponese in Italia con sede a Milano, e ne è nominato Presidente. Nel 1996 viene nominato Executive Technical Advisor ed è incaricato dello sviluppo di metodologie di miglioramento per le industrie italiane ed europee.

In occasione del XIV simposio Jmac tenutosi a Milano il 18 novembre 2008 dal titolo: «Il Modello Toyota: lo sviluppo del “valore” delle persone come chiave di successo. Quali spunti per le imprese italiane», Akira Koudate illustra l’importanza e la centralità della persona all’interno delle organizzazioni ed il ruolo chiave che essa svolge. Diceva Koudate: «non basta trasferire puramente il metodo o duplicare sistemi collaudati e funzionanti in altri ambiti dell’infrastruttura organizzativa, perché si possa essere certi dei risultati e della loro sostenibilità. Bisogna fare in modo che siano vissuti dalle persone».

In Giappone, oggi, esistono molte grandi aziende di successo che, recentemente, hanno cambiato rotta: da una direttrice di pura efficienza, ad una direttrice “di scopo”. Secondo Koudate: «il Giappone ha preso come esempio gli USA per lunghi anni, ma spesso questo ha portato a qualche eccesso di fiducia nel risultato economico immediato, perdendo di vista la sua sostenibilità nel tempo».

Sono le persone e la loro cultura l’elemento cardine che garantisce successo e mantenimento dei risultati nel tempo. Sono loro a fare la differenza, loro e il modo con cui le persone sono valutate e guidate. Noi occidentali, per sottolineare l’importanza della persona all’interno delle organizzazioni adoperiamo i termini: “risorsa umana”. Nella lingua giapponese, come indicato nella rappresentazione dei caratteri in lingua giapponese riportati in basso, al posto del termine “risorsa” si usa il termine «capitale».

Per noi italiani, ad esempio, il termine risorsa può essere indifferentemente associato a parole come umana, finanziaria, economica, tecnologica e via discorrendo. Nella figura che segue il titolo riporta una domanda cruciale. Nella risposta a questa domanda, di fatto, emergono le differenze nella politica di gestione delle persone in seno alle organizzazioni.

La persona è capitale

Fu proprio Ohno a fare riflettere sulla differenza segnata dall’elemento umano a proposito di automazione, coniando il termine: autonomazione.

Di notevole effetto è l’esempio usato da Koudate dei diamanti grezzi, rappresentato nella figura in basso, per spiegare il concetto di fondo che è alla base della strategia di conduzione delle persone, in seno alle organizzazioni giapponesi, in particolare alla Toyota.

Le risorse come diamanti grezzi

Da poco più che ciottoli dall’aspetto del tutto trascurabile, i diamanti possono divenire pietre splendenti ed ambite, che attirano l’attenzione di chiunque li guardi. Per questo vengono lavorati e tagliati da mani esperte: gli occhi dei tagliatori ne accarezzano la superficie individuando le linee di taglio che meglio porteranno in evidenza la capacità riflettente della pietra.

Le persone sono dei capitali in diamanti

Il termine «capitale umano» è stato introdotto dall’economista e premio Nobel Theodore Schultz (1961) e ha preso piede in ambito economico solo negli ultimi decenni. Il concetto indica le conoscenze, abilità, progettualità ed esperienze che le risorse umane di una realtà lavorativa possono attivare. In particolare, le componenti principali del capitale umano sono individuate nell’istruzione e nell’informazione, che si manifestano nella capacità di svolgere attività di trasformazione e di creazione.

Per Koudate la persona è come una gemma, un capitale a disposizione delle organizzazioni. Così come ogni gemma è diversa dalle altre, così sono le persone. La chiave di tutto sta nel vedere e riconoscere queste differenze e nel saper modellare la gemma in modo appropriato, affinché possa risplendere con il massimo grado di lucentezza in tutte le sue sfaccettature. La differenza tra “risorsa” e “capitale” risiede proprio in questo. Concepire la persona come risorsa può essere interpretato come: la faccio fruttare meglio che si può, avendo, come obiettivo e punto di vista, prevalentemente gli interessi dell’azienda.

Ma se la persona è capitale, allora le cose cambiano. Il capitale deve essere garantito, protetto, conservato e fatto crescere. L’obiettivo rimane l’interesse dell’azienda ma, ciò che cambia, è il punto di vista ovvero la strategia per ottenere il risultato. Cioè, per salvaguardare l’interesse dell’azienda bisogna mettere le persone nella condizione di esprimere, se stesse, al meglio della loro condizione, possibilità e capacità. Bisogna partire dalle persone e dalla gestione dei processi e rapporti comunicazionali con esse, se voglio ottenere i risultati e mantenerli, nel tempo. Le aziende costruiscono il proprio successo quanto più sanno:

  • vedere nelle persone dei diamanti, benché allo stato grezzo;
  • scegliere, “tagliare e levigare” i propri diamanti, fino a farne risplendere il valore.

Conclusioni

La parola risorsa umana può essere annoverata alla stessa stregua di altri mezzi e risorse aziendali, pertanto, non ha un’accezione positiva poiché, nel processo produttivo, il suo maggior contributo di valore può essere valutato in termini di minor costo possibile di impiego, a beneficio di un maggior guadagno da parte di chi la utilizza. La risorsa umana può pertanto essere sostituita da altre risorse aziendali, ad esempio i macchinari, quando sono tecnologicamente in grado di eseguire le stesse mansioni per mezzo dell’automazione.

Ovviamente, le leggi del mercato hanno un equilibrio basato sul profitto e, il valore aggiunto dell’uomo, se può essere sostituito da un macchinario viene visto come conveniente, in quanto le macchine non si ammalano, non si affaticano e, se gestite correttamente, non commettono errori.

Tuttavia, Adriano Olivetti dimostrò che, il capitale umano, deve trovare una sua giusta collocazione all’interno del sistema produttivo. Negli anni Sessanta aveva progettato i suoi stabilimenti ponendo la massima attenzione alla gradevolezza e al comfort degli ambienti di lavoro, allestendo anche una biblioteca a disposizione di tutti i lavoratori, invitandoli a frequentarla, e organizzava anche diversi eventi a sfondo culturale per coinvolgere i suoi dipendenti. Aveva riconosciuto, in tempi non sospetti e ben prima delle lotte sindacali e dei disordini sociali verificatisi tra la fine degli anni ’70 e l’inizio degli anni ‘80, i diritti dei lavoratori, provvedendo egli stesso al benessere e al welfare sociale, facendo costruire le case per i lavoratori, gli asili nido per i dipendenti, sgravando in questo modo la collettività. Le persone che lavoravano per Olivetti avevano la possibilità di crescere intellettualmente anche se svolgevano lavori manuali e questo ebbe un riflesso positivo, sia in azienda che fuori dall’ambiente di lavoro. contribuendo a costruire una società civile più sana e in crescita.

Il capitale umano ha un valore intrinseco dato dalla rendita della persona che, grazie alle sue competenze, contribuisce alla crescita dei valori e della ricchezza, dell’azienda e della società. Il Lean Thinking pone al centro del percorso di miglioramento la persona, unico vero fattore critico di successo per le sfide legate al cambiamento che, il mercato, richiede continuamente alle imprese e alla società.